有着深厚“属相”情结的中国人，对婴儿出生时机异常看重，对龙宝宝和马宝宝的偏爱，使得已经过去的2012年和不远的2014年将先后掀起一小波婴儿出生潮。有关数据则显示，从2005年开始到2020年，中国迎来第4次人口出生高峰，每年新增婴儿数量在1600万左右。正是这样的数据，使得许多人相信，到2015年中国婴童消费市场可能达到2万亿元的规模。

于是，众多企业唯恐失去这一机遇，不仅先后杀入婴童产业，更与贝因美一样，希望借助跨行业、跨品类扩张，搭建起强大的婴童产业链，从而赢得绝对的竞争优势。然而，婴童产业确实不好玩，无论是以哪个细分领域为战略始发点，沿着怎样的战略路径进行扩张，它们的产业链尝试，都难言十分成功。对比分析这些企业的产业链运营，我们不难明白，贝因美的窘境绝非其一家独有，更像是一个群体的典型缩影而已。

除了贝因美、好孩子与博士蛙之外，其他一些企业的婴童产业链扩张之路同样走得毫不轻松。比如娃哈哈集团，从2002年就切入童装市场，然而11年后的今天，娃哈哈童装也没有在市场上带来过多的反响。

综观贝因美、好孩子与博士蛙的产业链扩张之路，虽然它们的挫折与徘徊有着看似不同的具体背景与原因，然而，核心因素却又有着惊人的相似。

其一，婴童产业细分领域多、行业格局分散的现状，给企业的产业链扩张带来了巨大的阻碍。按照有关统计数据，中国婴童用品市场有上万家企业，但是其中上规模的寥寥无几，这就意味着在每一个规模并不太大的细分领域中，企业面临的都是群雄混战的“群殴”局面，而横跨多个细分领域对于企业的资源匹配能力和运营能力又提出了巨大的挑战。

其二，步子迈得过大，涉足的产品品类过多，超出自己的能力掌控范围。即便是国际巨头迪士尼，在婴童消费品这一块采用特许授权的方式运营，也仅仅是立足于7大品类，贝因美等企业的产业链却动辄辐射10多个品类，在研发、生产与营销上，如何能掌控得住?即便是将生产外包出去，但对于不同类别、不同背景的代工厂的管控也是一个繁杂的工程，缺乏系统管理能力，自然会出问题。

其三，在多元化扩张中缺乏品牌文化的渗透媒介与相应能力。婴童市场有自己的独特性，消费者是婴童，而购买决策者却是父母，要想跨越各个细分的婴童产业领域，需要拥有强大媒介，将品牌文化同时渗透进婴童消费群及购买决策群的内心。在这一点上无论是贝因美、好孩子还是博士蛙，都还有着不小的缺陷。迪士尼在中国市场开拓消费品，同样因为缺乏了动画片的强力文化渗透，而没有在美国那般得心应手。

其四，渠道运转不力。贝因美的渠道之弊前文已有详细分析。好孩子与博士蛙则都走上了打造一站式婴童用品综合大卖场的道路，然而，由传统制造商转身零售商，给他们在门店选址、品类选择、陈列管理、库存管理等各个方面都提出了严峻的考验。早在2008年，好孩子运营不久的“妈妈好孩子”各直营店即被业界爆出亏损严重，而博士蛙的零售店同样被业内人士称作不温不火，甚至还引来销售数据造价的质疑声。

也许，只有克服了这些关键点，中国企业才能彻底玩转婴童产业链。