另辟蹊径， 成长于欠发达地区的成功经验

喜阳阳爱婴的成长和多数大型母婴连锁品牌都有所不同，因为它成长于欠发达的西北地区。在今天，对于江浙沪、长三角、珠三角这些地区，渠道下沉都不失为一种好的发展方向；但西北这个地区比较特殊，甘肃、青海、宁夏、新疆四省的面积占了中国的四分之一，但人口和东部地区相比却相当有限，四个省会地区人口加起来只有900 多万，而从乌鲁木齐到兰州，却有2000 公里，高铁也要13 个小时。

管理半径大，管理成本高，面对各种困难，王伟国先生和喜阳阳爱婴选择了坚持在省会城市（乌鲁木齐、兰州、西宁、银川）集中优势做直营店，并率先在四个省会城市做出规模，做出样板。在透彻研究了当地人的人文和购物习惯后，再前往地县去分销产品，做分销，做加盟。“我们主要是做好给客户的商品供应，自营门店管理的经验分享，将我们省会城市直营店的管理经验分享给地县客户，把各项服务做细。”王伟国先生总结道。

举例来说，地县的分销商、加盟商在开业时，喜阳阳爱婴负责分销的业务员一般前往地县呆上三、四天，而且这些业务员通常都是直销店的店长，干过门店管理。他们会和代理的品牌商驻地业务一同，从门店的布局设计开始，设计促销方案、微信推广方案、印刷海报、陈列上货、会员招募；培训商品知识、培训店长，并且在地县分销商开业或店庆的时候，协助卖货。

“这就是我们的经营模式，喜阳阳爱婴不到地县去开店，我们坚决不去地县开店的，我们会让分销商去做。”王伟国先生说道。

当然形成这样的模式喜阳阳爱婴并非没有走过弯路，2000 年至2006 年，喜阳阳爱婴在品牌销量的压力下不仅在商场设专柜，也给超市供货，给药店也铺货，这样一来，造成了整个公司的精力分散，整体回款速度慢。随后喜阳阳爱婴专心只做母婴店，只做地县分销，这样才开始快速发展。同时因为不了解当地市场情况，在进入兰州的时候开店和收购过快，导致2014 年就因为亏损关掉了三家门店，此后在西宁、银川开直营店的时候喜阳阳爱婴都会详细做好综合的评估之后才打开。

在竞争策略上，王伟国先生总结了一些原则：“人无我有”、“人有我优”、“人优我廉”、“人廉我全”、“人全我转”：

· “人无我有”：别人没有的商品我要有，别人没有管理后台我要有。这也是为什么喜阳阳爱婴从2005 年开始就成立了管理团队，建立了规范化组织架构的原因。

· “人有我优”：别人有产品，我们就要相应做知名度高的品牌，做消费者认可度高的、质量好的商品。

· “人优我廉”：在同一个价格带上做竞争，我们要牺牲掉一些毛利，并且经常去做市场促销活动。

· “人廉我全”：如果别人和我们打价格战，我们就要细分做好每个品类的销售，商品做全，让客户来到店里所有想买的东西都能买到。

· “人全我转”：如果别人也开大店，商品也很全，我们就要多做服务，比如婴儿纪念品、理发、摄影、游泳。喜阳阳爱婴现在摄影有6 家店、十个团队在做摄影业务，这块单独业务的营业额也能达到一千多万。

▲ 喜阳阳爱婴创始人王伟国先生

不断学习，企业管理实现自我突破

在中国内陆地区的小企业，人情化的还是比较普遍，但设立了组织架构以后，就要做制度化管理，并逐步建立起自己的企业文化。在管理上喜阳阳爱婴也经历过成长的阵痛。

2006 年，刚设立制度化管理，制度、流程上让公司一些员工不适应，造成很多矛盾。其中一位原分销部经理没有带好分销团队，缺乏集体观念，造成销售指标徘徊不前，王伟国先生最后同意了让整个批销团队辞职，让直营店有管理经验的经理调岗到分销部。通过此次调整，分销部的业绩实现了快速增长。

王伟国先生表示：“不能用外行来管理内行，现在我们公司的管理层基本都是我们企业培养的子弟兵，我们公司的中高层也比较稳定，工作十年以上的员工占到20%，他们把企业当自己的家一样，这也是我个人努力奋斗的最大动力和责任。”

由于西北偏远，信息滞后，王伟国先生常到各地参观和学习，他认为很多时候同行的先进理念可能无法第一时间掌握，但自己和公司的团队对新的理念持开放心态，同时也会还带上地县加盟商一起出去学习。王伟国先生说：“比如今年沈宇清先生要做CBME 商学院公开课，我们就会带上我们的地县分销客户和员工去听课，一般我们听完课后回来都会写心得，写计划制定实施步骤、推进的时间节点和负责人，让合适的先进理念逐步落地。”

根据消费环境的变化驱动企业变革

对于今天的西北市场和孕婴童产业，王伟国先生认为：由于新疆地区部分流动人口离开、消费者外出购物减少、母婴行业竞争日趋激烈利润下降等，母婴店未来的拓展速度、开店速度都会放慢。同时消费者消费习惯和购买方式的变化加大了电商对传统母婴行业的冲击，现在整个西北的母婴行业都遇到转型的问题。“我们今年经营政策就是调整结构，母婴行业现在是巨大变革的非常时期，而且处在转折点上，现在是母婴移动互联网的年代，现在的母婴店服务的对象，是85 后和90 后，他们现在的购物习惯是随时随地随心情，线上线下比价购买，他们是没有计划性的，是比价即时消费的。在高房租和高用工成本下，未来母婴店铺就成了包袱和负担，所以公司今年开始要用互联网的思维来调整公司的组织架构，公司员工的工作习惯要发生根本性的改变。”王伟国先生为此开展了一系列的调整：

· 未来喜阳阳爱婴的盈利模式将调整，寻找新的利润增长点，比如开发产后修复、催奶、小儿推拿等，延伸服务会做得更细。

· 公司将更加注重开发定制商品、专供商品、高性价比的商品，比如同丽家宝贝展开合作，将其具有竞争力的商品引进到西北独家销售，并细化品类管理，在做商品引进的时候，都要去线上查看商品销量，促销力度和折扣程度等。

· 公司将从过去研究商品转变为研究消费者的生活方式、购买行为，根据这些再来调整商品供应链和服务类型，以迎合变化的消费趋势。

· 公司对行政人事部提了新的要求，现在喜阳阳爱婴的员工很多是85 后90 后，他们的生活负担和压力相对较小，很多人会随自己的心情工作，所以对于员工的情感上、生活上将给与更多的关心，并提高员工福利。比如设立“孝心奖”，在父母生日的时候，公司会直接向他们父母的银行卡汇钱。

· 研究电商的企划和营销方式，加强线上的推广投入。在线上线下同时与顾客交流，不管哪个部门，都要求同消费者有互动，通过微信、微博、QQ、妈妈社区、手机APP 等各种渠道同消费者互动。

谈到改变中存在的挑战和策略，王伟国先生特别提及：“现在电商部的员工不懂商品，实体店的人又不懂电商，我们就把这两个部门合并到一起，让他们互相学习，取长补短。今年我们的电商部还处在一个搭建团队的阶段，成立还不到两年。相比较下，别人的电商已经做了十几年了，所以我们需要不断学习，搭建起我们电商前台和后台的管理系统。”通过一系列的自我突破与调整，喜阳阳爱婴将继续立足甘肃、青海、宁夏、新疆四省，把这四个省份的市场做好，做细，做透，期望实现西北四省母婴市场占有率第一，销售额第一，净利润第一；到2019 年实现年收入10 亿元，直营店和加盟门店总数达到200家以上，让员工收入翻倍。

在2015 CBME 中国15 周年之际，王伟国先生也送上了自己的寄语：“喜阳阳爱婴和CBME 中国建立了深厚的友谊，也得到了CBME 中国对我们各方面的支持，创始人沈宇清先生在很多方面都给到我们很大帮助。这十几年我们和CBME 一起见证了中国母婴行业的发展，特别感谢！希望CBME 继续充分的发挥母婴行业的平台优势和媒婆作用，让我们把母婴行业持久地做下去。十八年的母婴从业经历，所思所想所做，知言行三者一致，我是这样的人。”