王：是否感受到跨境电商对实体的冲击？

唐：去年，跨境购对我们的冲击是比较大的，但是今年因为跨境的产品出现一些负面的报道，感觉冲击比去年小很多，但大的品牌，比如爱他美，对市场的冲击还是比较大的。

至于岳阳，对跨境购的监管是比较严格的，所以大的孕婴童店都不太敢去经营跨境购的商品。不过，也有很多其他地方的同行反映跨境购对本地市场的冲击还是比较大的。目前，消费者对于跨境购产品的满意度还是比较低的，主要是产品的质量问题和售后问题，所以现在跨境购这一块还是没有实体店好。

王：电商对实体店的冲击是不是已经到头了？

唐：就目前来说，线上的冲击应该还会持续很长时间。消费者之所以会流失到线上去，原因在于社区店的的服务还没有达到特别高的专业度，商品也还没有完全满足消费者的需求或者被消费者绝对的认可。所以，社区店的客流量是下降的，而且下降还是比较大的。

这从双十一的数据就可以看出来，孕婴童品类仍然是消费者的主力，而奶粉占到了70%以上，这对以奶粉为主力的门店来说压力还是比较大的，目前，门店的顾客基本上还是以前的老顾客，而且对80后、90后消费人群进行开发或维护的成本会越来越大，这些人具有线上购物的习惯，所以对实体体验的要求更高，这就要求做门店升级工作。

爸爸爱主要都是社区店，今年对于原来老的社区店进行改造的投资超过l200万，包括打造门店新形象、商品品类的优化和人员专业度的提升等。

王：这些投资最终都要在商品出售的毛利中加以覆盖，这是否会推高实体门店商品的价格，最后把实体门店推向经营中高端客户群呢？

唐：两个维度：从商品上来讲，我们要整合一些更加优质的自由价品来提高我们门店的毛利；从下游来讲，我们要经营一些相对高端的产品来提升门店整体的毛利额。

实体门店在中高端人群上面，这些人在情感、服务、个性化需求和人文关怀上的需求更多，这就要求实体门店增强体验，比如游泳馆、会员活动等。

王：您刚才提出的这些高标准的服务是否对人力资源提出了新的要求呢？

唐：未来门店的竞争其实更多的是后台团队的竞争，不仅包括前台导购员、店长，更是我们后台的团队，包括行政监督、财务体系的建立，从而让顾客达到满意，所有的都要围绕顾客的满意度做。

只有顾客满意了，顾客才会去分享，比如好的购物经历、好的服务、社区文化的建设、圈子的建设，这些都是需要专业人员去支持的。这两年，爸爸爱对于人员专业度的培训投入比较大，每年在40万以上。

王：人力资源体系建设的第一个关口是招聘，您现在在招聘上跟以前有什么不同吗？

唐：过去我们可能很缺人、招不到人，就会降低标准，但是现在不一样了。过去设定一个20岁到30岁可能就可以了，现在的招聘标准越来越细化了。

我们要求应聘人员有一定的文化，比如人员的亲和力，至少高中以上，一定的语言表达能力，一定的文字组织能力、解决问题的应变能力等。高要求之下，薪酬体系也产生了大的变革。

目前来看，实体门店在人员的招聘上必须建立一个长效的机制。我有一个想法，或许可以和一些专业院校合作，来培养优秀的店员。