拉新

虽然我们母婴零售做的是天然的新生人口的生意，但是具体到每一个母婴门店，还是必然要面对获取新客的环节。同时，由于母婴零售又天然具有着客户流失的特点，所以可以说获取新客就是母婴门店生存下去的生命线，一旦这条线中断，母婴门店可以说必死无疑。然而今天的社会大环境下，无论是卖奶粉，还是卖纸尿裤，都被实体店、电商、微商、代购、跨境等多种多样的零售渠道切割得支离破碎，行业新客的分散程度是前所未见的。1 月21 日国家统计局公布的2018 年新生儿锐减200万的数据，虽然很多人之前有心理准备，但毫无疑问这种下降对国内母婴零售的拉新环节是雪上加霜。还没完，大量新手入场母婴零售，开新店分流顾客，又是对拉新工作的一种补刀。所以，2019 年在渠道分散，客源减少、新店分流等多重压力下，母婴门店的拉新难度堪比行走蜀道。

推品

闯过了拉新关，又来到推品难关。配方注册让奶粉集中度快速提升，大品牌在销量高歌猛进的同时，也在压缩分给母婴门店的利润比例，所以如果门店引入这些品牌，就必须得接受奶粉品类毛利下降的苦果。

而不引入这些品牌，就得有推广独家品牌的能力。被奶粉新政翻转了零供关系后的母婴门店，已经没有之前品牌排队供货的优越性了，所以必须具有良好的推品能力，品牌商才会持续供货合作，这可以说是门店的竞争力的一个体现。除此之外，很多门店看中了母婴营养品的毛利空间。毫不夸张地说，今天卖营养品是母婴门店持续生存的必由之路，但营养品和奶粉相比，客户接受度和销量更加依赖于门店的专业推品能力。

留客

拉得来新客，推得了新品，还得再冲一关，如何在对手的明抢暗夺中留得住顾客？僧多粥少的客源现状下，每一家门店都不会坐以待毙。你能四送一，他就能三送一，甚至二送一，反正就是要把“唯利是图”的顾客抢过去，所以，培养VIP 顾客和强化粘性并辅之以锁客手段，就成为了母婴门店的高难度操作。

以上三关，都是面向消费者方面的要塞关口，这仅仅是母婴门店经营中的外立面，除此之外，还有经营中的内部三道关，也需要一道一道打通关，我们也来依次分析一下。

供应链

或许有的门店老板认为这一关不难，或者认为这一关不算要塞。供应链就是母婴零售的承重墙。如果把母婴门店的拉新留客比做一次战争，那供应链就是你的军火库，武器装备决定着战争的强弱和胜负，假如别人都用上了地对空导弹，而你还拿着高射炮，这样的战争其实是高下立判的。竞争白热化的2019 年，供应链的价值尤其重要。对于中小门店来说，放弃搞多方平衡战术，寻求战略性的供应商，装备一种充足的独门武器或许是一种上策。

人力

人是一切活动中最为关键的变量，曾经有一种说法是：三流的人能把一流的项目做滥，一流的人能把三流的项目做好，这强调的就是人才的价值。母婴零售今天所面临的问题，当务之急还是一个人力问题，尤其是中小型门店，老板是多功能的，人才渴求倒不是太强，而恰恰是人力，就是能干活的，能填满岗位的人力，已经就是捉襟见肘的现状。造成这难点的原因有两方面，一是整个国家劳动力的匮乏，母婴零售也不能辛免；二是部分老板薪资意识亟待调整，业内某大系统老板就曾公开批评他们合作门店的合伙人，地级市店长的工资不到5000 元，严重影响团队建设。大中型连锁系统，部门建制完善带来的挑战就是内部管理效率的问题，这就需要较高层次的人才来管控协作效率。

运营

广义的运营，其实包含了以上各个方面，拉新、推品、留客等都属于运营范畴。但我们这里指的是狭义的运营，仅仅指的是内部管理，仓储配送，活动策划等具体的事务性工作。对于单店和四五家以内的小连锁，这些工作基本都是多功能老板兼任或兼管的，自己思考，自己决策，所以这些工作的质量和效率，90%都是取决于老板的水平，老板强则门店强。而对于中型以上连锁，这些工作就分别由不同人员分担，人与人之间的沟通协作，小组与小组的利益考核，前台与后台的配合效率，采购与销售的一体化思维，都需要精细化运作，才能确保系统运转效率的提升。多年前国企掀起改革大潮时，曾喊出过一句“向管理要效益”的口号，当时针对的是国企的人浮于事，机构臃肿之疾。

《三国演义》大家都知道，关云长千里单骑过五关，最终实现了成功团圆，并借此名留青史。今天的母婴零售，也要攻破六道大关，才能实现成功晋级，好在我们不是一个人在战斗。祝福全国母婴零售的同行们都能通关成功！

文章来源：母婴商情