01

母婴渠道为何诞生？为何消亡？

主持人：雷总您好。我们都知道，婴配粉是母婴渠道非常重要的品类，当前婴配粉行业进入“减量竞争”的时代，行业集中度不断提升，这给母婴渠道带来了极大影响。今年，我们看到大家都在寻求转型、变革，基于这样的市场背景，我们想采访您几个问题。

首先，您能不能为我们解读一下母婴渠道的发展历程？

雷永军：在国内，母婴渠道是从大约2010年开始进入高速发展期的，这个高速发展大约有五年时间，到2015年左右，母婴渠道已经完全超过了我们原来传统的超市渠道，成为所有渠道中销量占比最大的渠道。在2015年已经占比超过50%。

在2016-2020年这个阶段当中，仍然有大约10多万家母婴门店进入市场。因此，这个时期的母婴门店数量太大了（据说当时全国已经达到了40多万家），于是在这个阶段中，我们认为它是一个整合期、连锁期，有很多母婴门店三家、五家地联合起来，更大的有几百家联合起来，也有企业开始收购别的母婴渠道，然后把它形成自己的一个系统性连锁，这就最终形成了自营连锁和松散连锁两种业态。

在2020年到现在的这个阶段，我们认为母婴渠道进入整合淘汰期。现在来看，已经有大约10万家母婴门店退出了这个行业，尤其是乡镇的母婴渠道大多数都退出了。母婴门店数量减少了，整合的程度更高了，企业对母婴渠道的要求也更高了，消费者对母婴渠道的要求也提高了。而且在这个阶段当中，不仅是传统的PC电商（京东、天猫、淘宝、拼多多）对母婴渠道挤压，更重要的是2022年以后，直播电商的快速发展对母婴渠道的影响很大。

在这个阶段里，对于五六线渠道是一个完全的淘汰，它有一个背景是什么呢？是人口大量地从村庄、乡镇涌入县城，县城的人口涌入地级市，地级市的人口涌入一线城市、二线城市，这是中国人口近十年里面的一个大迁徙。这种迁徙最终造成的结果是什么？是乡镇店和一些大村庄级的门店，几乎被淘汰掉了。

这是一种自然淘汰。

第二个淘汰现象是，县城的店越做越好、越做越大，就是我们刚刚讲到的连锁化、企业化、品牌化，都从这个时间段里涌现出来，而且消费人群也发生了变化，现在都是95后生孩子，他们和85后、90后的消费观念是不一样的，于是现在母婴渠道进入了一个淘汰期。如果你的服务做得不好、价格不合适，而直播电商上的产品价格趋于完全的信息透明，没有信息差了，那么它对母婴渠道影响是很大的。

这就是母婴渠道的发展的几个阶段和历程。

在这个发展历程中，我觉得我们需要特别关注一个非常重要的问题：母婴渠道为什么会诞生？为什么会消亡？

母婴渠道诞生，是因为那时候传统大型超市的货架费、进店费、店庆费等等（据说当时有大约十几种费）太高了。你的产品卖到这个渠道里面，一个月可能卖不了一万块钱，但你得先花掉好几千，如果你再站一个促销员，那么没有企业可以在这个渠道里面赚到多少钱。

在这个时候，中国第一批打工者和第二批打工者赚到了钱，而他们的孩子也到了上初中的年纪，到了青春期，妈妈管不住，爷爷奶奶也管不住，因此很多打工者转型在县城或乡镇做生意。他们发现母婴行业生意挺好，毛利高，那时候正好从2010年开始中国奶粉的价格直线上升，利润很高，就催生了这个行业的快速发展。

但是我们回过头来看看当下，母婴行业为什么逐渐地向下走？

大约在2017年、2018年的时候，我在这个行业做过呼吁。一个是针对奶粉企业，一个是针对母婴渠道。我说，当行业的零售价下滑30%，企业应该怎么玩？母婴渠道怎么玩？今天看来正好是下滑了大约30%，原来三百多的奶粉现在卖两百多，原来两百多的奶粉现在卖一百多，这个价值链得到了重塑，这就要求每一家企业、每一个渠道（尤其是母婴渠道）要效率极高，然后还要能把消费者的流量控制住，才能得到发展。

我觉得这就是母婴渠道基本的发展路径还有现状了。

02

渠道抱团连锁

今时不同往日

主持人：您刚刚提到了母婴渠道的连锁化现象，今年看来连锁化规模扩大的趋势越来越清晰，有一些大型的连锁甚至跨省扩张、全国扩张等等。您怎么看待母婴渠道在转型中连锁化的现象？渠道的不断整合会带来怎样的影响？

雷永军：抱团连锁并不是今年才发生的，它已经发生5、6年了，也就是在奶粉注册制落地的时候，母婴渠道就开始抱团连锁了。

最开始，母婴渠道的抱团连锁不是因为遇到了危机，而是当它连锁起来以后，可以对上游的企业产生利润的挤压。

这是什么意思呢？

比如，我现在有30家连锁，我在跟企业谈判的时候，我想压价是压不下去的；但是如果10个30家连锁联合起来，那就是300家门店，这个时候再向企业提出要求的时候，企业会考虑：300家？那还可以啊。那么企业就会给这些渠道商把价格再低一点。

从这个角度来讲，渠道的联合其实是出于压价的行为。当时的连锁是比较松散的 。

第二，当时有很多门店意识到，连锁化是它们未来发展的一个方向，所以它们是主动连锁化。前面提到的那种连锁化还有被动的成分。

第三，就是像北京的乐友这样的连锁，它就是要直营，就是要做大，要做到北京的第一；再比如西安的小飞象，要在陕西做到第一，就必须在陕西把门店数量做大以后，它才能在这个市场上说了算，我们把它叫做定价权。什么意思呢？就是说只要我卖的产品它就能火，只要我不卖的产品它就火不了。那你想想，这样的话在跟企业博弈的过程中，渠道就会占上风了。

但是，今年的连锁化是什么呢？今年也有一些加入进来的连锁，它是完全被动的。为什么？因为大家都没有毛利，这是一种抱团取暖的方式。它的策略和方式跟上一轮有相似之处，也是为了把利润保住，但是今天的这个连锁化是非常松散的，是很容易被打破的，很难形成利益共同体。

03

渠道定制奶粉：

本质还是OEM

主持人：您刚刚说到了连锁和定价权的关系，我们也关注到今年一些大型连锁在品牌合作方面有一些创新，非常热门。比如像小飞象、孕婴世界这样的大型渠道连锁，与头部奶粉品牌合作渠道定制奶粉，您怎么看待这样的创新合作形式？

雷永军：这其实并不是创新。

2010年的时候，这个行业里面就有OEM，当时的OEM是没有限制的，那是一个比较自由的市场竞争状态，我其实很赞赏。因为那个时候企业在战略上可玩的空间很大，行业的竞争更加充分。

今天的定制，其实是OEM的延续，只是说今天的定制是因为每一个工厂只能有3个品牌，品牌的持有权在生产企业的手中。

比如广东、河南、福建、安徽、陕西的5个连锁，每家下面都有500个门店，那么大家联合起来说我要去找飞鹤、君乐宝，你能不能给我一款产品来卖？我们就在五个省份主推你这款产品，一年可以做到10个亿。你想想，这是一个增量啊！如果说我们都不卖你这个品牌产品，那对于企业来讲这个增量是不是就没有了？

今天所谓的“定制”，其实就是一个叫法而已，它和原来的OEM的方式是很相似的。就是把一款产品大包给渠道，过去市场上叫“国代”，或者叫“省代”。这就相当于五个连锁联合起来跟一个品牌签了国代，所以它和五六年前甚至十年前的OEM是没有区别的。

04

为什么母婴行业

仍然是一个好行业？

主持人：今年不论是奶粉行业或是母婴行业，大家都很难。我相信每一位母婴行业的朋友都希望能够发展得更好更长久，那么您在战略的角度上如何看待母婴行业中长期的发展？您觉得它是否还是一个好的行业呢？
雷永军：母婴这个行业整体来讲，一定是一个好行业，这一点毋庸置疑。

为什么？

我经常讲，中国上下五千年的文化传统，在这其中，我们有一个非常重要的观念，用老祖先的话来讲：“再苦不能苦孩子”。这里面是有非常重要的文化基因的，就是说孩子是这个家庭的未来。

为了孩子的发展和成长，一个家庭可以不遗余力地把财力、人力、物力都投入进去。现在北京补一节英语课大几百到一千块钱/小时，补奥数课1000元/小时以上的都有。一小时，能学到什么？甚至有人一年的补课费能达到20多万，听着都吓人。还有人把孩子送到国际校，一年的学费同样20-30万。

有个词叫“鸡娃”。

我们公司所在地的北京海淀区，这里是全中国教育的制高点，也是全世界教育的制高点。

为什么家长们那么拼？不管是富裕家庭，还是普通家庭，都是极其的拼，为什么？

是因为，他们真的希望自己的孩子未来有出息，自己的孩子未来能够在社会上做出贡献。这是很朴素的要求。

另外，中国还有一个非常重要的文化基因就是“光宗耀祖”。每个人来到这个世界，从懂事开始，家庭都会给孩子潜移默化地灌输这个思想：“你生下来是有使命的”。为国家做贡献，就是光宗耀祖，我们也可以这么讲。

这两个文化基因导致中国在母婴行业这个领域当中，消费者不会用最便宜的东西来养孩子。大家越有这样的希望，我们在母婴渠道的品牌就越有操作的空间，这会促使很多更好的产品不断地涌现。

所以，母婴行业一定是一个特别好的行业，而且一定是较高毛利的行业。

虽然说今天母婴行业的毛利受到了非常大的影响，这与经济大环境是有关系的。

如果我们的经济明年、后年略有恢复，那么今天降价的很多产品都会涨起来。

因此，我经常讲，母婴行业的从业企业，无论是奶粉、纸尿裤还是其他，我们都要做出长期主义的战略。也就是说，你要一直坚持到别人都死掉。

比如，我们有80家奶粉企业，400个品牌，其中有200个品牌在未来3-5年内要被淘汰掉。那么你就坚持到最后，在那400个品牌当中，你做第199，那你就活下来了。而且，这个行业各领风骚三五年，你很有可能还会奔到第一的，谁说不行呢？

飞鹤当年也不大，但现在他是奶粉老大；君乐宝也是从零开始，当时奶粉行业已经是红海，但是君乐宝仍然用了不到十年的时间，就做到了全国前两三名。

你为什么不可以呢？

这个行业的奥妙之处就在这里。

所以，我们在这个行业里的核心是，一定要做长期主义，要做好持久战的准备，要在战略、战术和打法上精心研究行业的趋势，那么你在这个行业里面就不会踩坑。

我们也看到有些企业特别有机会、有资源，但是做得极差，我也不点名了，国内有几家企业让人不仅仅是悲哀，甚至让人愤怒，做的很差，他们完全可以做到50亿、百亿级别，但他就在10个亿、8个亿徘徊，有的甚至都没有做到8个亿。

为什么？

就是因为不少企业在战略上没有一个非常好的坚持，甚至可能就没有战略。这是最大的悲哀。

从这个角度去思考，母婴行业是一个特别好的行业。我很看好它，这个行业还是会催生出一些很优秀的品牌。

另外我还想说一点，奶粉行业现在已经从红海变成了深红海，它不是中国红了，已经是黑红的海，竞争是极其激烈的。

即使在竞争极其激烈的黑红海里面，也一定有蓝海，即使大家都竞争压力极大，甚至要你死我活，几乎都要全部死亡的情况下，仍然有出现黑马的可能。

因为这个行业的毛利，水分还没有挤掉。而且，这个行业未来的毛利，相较于其他行业也是可观的。

所以这个行业还有不少机会。

如今，有些奶粉品牌已经做到两百多亿了，有些品牌是百亿级别。但是这个行业有一个非常重要的特点，那就是它三年换一批消费者。它和其他快消品，比如饮料 、白酒所形成的品牌矩阵不同，根据普天盛道的研究，婴配粉行业每年有33%的消费者要流失，有超过45%的销量的市场要更迭，这个流失和更迭给后进入的企业创造了无限可能。

但我们现在的问题是什么？

我认为，是后进入的企业太“无能”了，如果后进入的企业中，有战略性的企业、企业家，那就仍然可以复制君乐宝的增长速度。这就是这个行业的奥妙之处。

只要高毛利没有达到极限，那么这个行业都有重新诞生百亿黑马的可能，这也是我想给奶粉行业30亿以下企业想讲的一句话。