乐高在2022年以88亿美元的营收再次成为全球最赚钱的玩具公司，是伟易达的9倍，泡泡玛特的13倍。
但乐高之所以能在玩具界最赚钱，奥秘就在于让自己不像玩具。
这种几乎是自相矛盾的境界，到底是怎么达成的？
撇开积木的表象，乐高在本质上其实是在卖一套改造人类思维和创造力的方法论。
01
乐高的“秘密武器”
我们都知道，乐高的经典积木是这种有8个突起的长方块，它是整个乐高系统的基础。别小瞧了这个简单的构造，每一个突起的间隙和尺寸，都是经过精细设计的。像这样的积木6块就能拼出9.15亿种组合，而且几乎所有其他乐高拼装玩具都可以与其连接。
换句话说，只要你有足够多的积木，依照这套标准，想搭什么都行，甚至可以搭一幢房子住进去。
很多人不知道的是，上图中的这个著名的经典积木块，其实并不是乐高首创的，而是一家名叫Kiddicraft的英国公司发明的。早在1947年，这家公司就为2X4镶钉砖的设计申请了专利。
可能因为太稀奇，这款积木样式被当时的一些玩具注塑机厂商当作样品随机器一同发出，其中有一块就被送到了乐高创始人奥莱和他儿子小戈的手里。
命运的齿轮从此转动，这对父子在这个小样品上看到了一座金矿。他们重新改进了积木的构造，提高了它的抓力和稳定性，并进行系统化的设计。1961年，乐高在美国申请专利成功，自锁积木和它的游戏系统，正式变成了乐高家族的财富核心。
因为有着很强的兼容性和灵活性，再加上游戏系统的加持，乐高的产品思路砰地一下打开了，
他们先是改良了材质（醋酸纤维素→ABS），使积木的质感更高级。
之后又基于系统推出了“火车系列”、“得宝系列”和“科技系列”等热卖系列套装。
当然了，这个系统只是一个内核，后续还有很多次升级和变形。比如70年代末发布的科技系列就在拼装的基础上，增加了齿轮、齿条、发动机等机械零件，成功吸引了一大批成年玩家。
换句话说，从这一套可扩展、可DIY的游戏系统被确立下来开始，乐高就找到了一条超越了儿童玩具的新出路，简单点说是“益智”，复杂点说就是乐高官网上的这句话：“激发和培养明天的建设者”。
它是乐高在今后半个多世纪的扩张里立于不败之地的武器，我们不妨称之为“乐高信条”。
拿下专利后的十几年里，乐高一路从普通的丹麦小玩具商，成长为年营收1.4亿美元（1978） 的玩具大厂，但别忘了，乐高还有个历史遗留问题没解决：这个让它发家致富的小方块，并不是它首创的。
好在商业世界里，钱能解决绝大多数问题。
1981年，财大气粗的乐高在庭外和解中向Kiddicraft支付了45000英镑，直接买断了后者积木设计的剩余权利，历史遗留问题从此一笔勾销。
那为什么乐高赚得到钱，最初的发明者Kiddicraft不能呢？
需要承认的是，Kiddicraft创始人（希拉里·佩奇）虽然是一个很有才华的玩具设计师，但是商业眼光着实一般，注册完积木专利后，他并没有对自锁积木的商业开发给予重视，而是痴迷于自己的微缩模型玩具产品。
与此同时，乐高父子利用自锁积木，已经系统化开发出七种热卖套装。当乐高父子推出“游戏系统”震动业界，佩奇却被自己的微型模型产品压得透不过气，1957年，他在压力和郁闷中，选择了自杀。
02
如何培养乐高信徒？
另一边，乐高公司的发展已经驶向了快车道，在乐高信条的照耀下，这家公司更加激进地选择把自家产品跟教育深度绑定。
上世纪八十年代，在乐高积木经历了奥莱的创意改造，小戈的系统化开发后，这个家族企业也迎来了第三代掌门人凯尔。他上任的第一个大动作，就是组建了乐高的“教育部门”，既然要培养建设者，不如一步到位，把玩具升级成教具。
从1980年开始，乐高教育就陆陆续续开始为丹麦的学前班、小学和初中提供各种乐高的组合产品，但光拿下中小学生哪够呀，明天的建设者不还得有大学生吗？
乐高后来又与荷兰特温特大学、德国锡根大学等几十家高等教育机构都展开了合作，用乐高的产品设计各种课程，进一步强化自己的教育属性。
“寓教于乐”，也就是在玩中鸡娃，对普天之下家长的吸引力都是一样的。
把镜头调转到教育内卷严重的东亚地区，乐高渗透教育行业的步伐就更为激进。
它们首先进入的是韩国，上世纪90年代末期，日韩的课后教育市场兴起，小孩子每天放学后都至少要上两到三个课外班，盛况大概只有过去十年的中国可以类比。乐高抓住这个机会，与韩国的一家学习工具公司合作，开发了一系列教学项目。
欧洲大品牌外加寓教于乐，这概念一打出来，在当时一切向西看齐的韩国可以说是独步天下，不到3年就开了140多家教育中心。
新世纪进入中国之后，乐高又用了另一套中国特色的新打法——发证书。在乐高中国代理公司的运作下，乐高机器人竞赛项目已经被纳入到中国青少年机器人竞赛之中。一些省市的重点高中把它视作“科技特长生”的标准。部分高校也把机器人竞赛证书放在自主招生的条件里，跟升学相关的一切，对中国家长的诱惑力有多大，自然是不用细说。
据不完整统计，2017年，全中国打着乐高旗号的培训机构有4000多家，你猜猜其中乐高官方授权的有多少家？不到200家。乐高官方对“李鬼”们的态度，是睁一只眼，闭一只眼。
和海量培训班以及教育概念的绑定，让越来越多的人相信，乐高是可以用来训练思维的。
除了面向学生的教育市场，乐高还推出了面向职场人的“乐高工作法” 。买单这套理念的大公司很多，比如空客、宝洁、辉瑞、可口可乐等等。
时至今日，据说谷歌的HR在门萨（高级智商）级别的招聘测试中，还会用到乐高辅助评估应聘者的能力。
其实谷歌和乐高的渊源还要更早一点。1996年，23岁的拉里·佩奇和同学谢尔盖·布林 在斯坦福的地下实验室搭建出第一台Google服务器，这是互联网时代的著名时刻，但很多人不知道这个服务器的外壳其实是用乐高积木做的，而之后谷歌的图标也正是乐高的配色。
从3岁到99岁，通过不断强化信条的辐射范围，乐高的信徒越来越多。其中不乏成为建设者的大佬。在传播理念和培养信众这一块，乐高几乎没有可以与之对标的竞品，但搞品牌，真的是光靠理念凝结的“信条”就能一劳永逸了吗？
03
乐高的“破产”危机
1998年乐高迎来了有史以来第一次亏损。短短几年时间口子越撕越大，到了2003年乐高的负债已经高达8亿美元，按照这个速度下去，用不了多久乐高就会面临破产危机，到底发生了什么？
站在事后观察的角度来看，当时的乐高可谓是腹背受敌。
一个是从80年代开始，乐高非常倚重的“游戏系统”在各个国家的专利陆续到期，其他玩具厂商，终于可以光明正大地“山寨”乐高了，其中一家美国品牌更是明目张胆，直接在广告里挑明了：你能看出我们和乐高的区别吗？
靠专利起家的乐高，终于还是被别的“专利高手”欺负了一把。
另一个原因更加致命。九十年代任天堂掌机横空出世，对“玩”这件事人们有了新的理解，注意力也从玩具转移到了屏幕。这些影响都直观地反映在乐高的销量上。
那么问题来了，乐高的信条到底是说给别人听的，还是自己也要深信不疑？答案当然是后者。
当乐高自己对信条产生了动摇，它的步伐就开始走向了左右摇摆。面对销量下滑，乐高的管理者开始走出了三步蹭流量的臭棋。
第一步，推出一款“超级英雄”。这么一个全新的人仔，既无故事背景，又没办法和其他积木组合，新粉老粉都不买账。推出不久大量的“杰克·斯通”积压在仓库，乐高亏损进一步加深。
第二步，推出达尔文项目，主要做“数字积木”。乐高不仅给项目组批了一栋办公大楼，还给技术人员都配上豪车，结果因为预期太高，技术和管理水平都达不到，烧了一大笔钱后还是半途而废。
第三步，绑定大IP，拿下《星球大战》授权。随着电影大卖，乐高的IP玩具套装也卖出了新高度，但尴尬的是，次年电影一断档，乐高销量立即自由落体，一味抱紧IP大腿如同饮鸩止渴。
一通操作下来，乐高三振出局。
面对史无前例的销量危机，昔日“激发和培养明天的建设者”的乐高，一心只想着如何讨好市场。
出走半生，归来不知道自己是谁，乐高迷茫了。
如果我们看一个百年企业的发展曲线的话，会发现随着时代的变革，他们必然会遇到至少一次大危机，多的还会遇上两次三次。比如刚刚迎来100周岁生日的迪士尼，就曾在上世纪60年代末、本世纪初和今天，三次陷入经营危机。
公司快倒了，不换思想就换人，通过换人换思想，这是很多公司的做法。乐高也一样，关键是得找到对的那个人。乐高找到的，是科努德斯托普，为了好记，我们就叫他小科。
04
天降猛男，乐高重生
小科，年仅35岁，不仅是乐高的狂热粉丝一枚，也是乐高家族执掌公司70年来，启用的最年轻的外人。上位之前，他只在乐高战略发展负责人的位置上干了三年，外来的和尚没有历史包袱，一上台，他就对乐高产品线实行了冷酷的砍一刀。
通过对所有产品做了番盘点，小科结果发现94%的乐高套装都不赢利。有记录的14200个零件里，超过90%都只用了一次，光是厨师人仔，就有6个重复的。原因无他，当时的乐高已经背离了“游戏系统”简单、灵活的原则，生产了大量的独立零件，考虑到新零件开模一次就要花上5到8万美元，可以粗略算一下，这是一笔多么夸张的浪费。
于是小科规定，任何产品必须被证明利润率会大于13.5%才被允许上市。这条规定背后的潜台词是，套装里至少要有70%的通用积木构成才行。因为通用积木不仅成本低，还是游戏系统的基础。除此之外，他还裁掉了全公司近1/3的员工，关闭冗余业务线，先让产品回归正轨。
节流这一步是完成了，下一步就是开源。
我们开头就讲到，是乐高的粉丝成就了今天的乐高，这座宝藏不能弃之不顾。于是小科和他的团队又发动一个大招——让粉丝成为乐高的设计师。
2004年，4位骨灰级乐高粉丝收到了来自乐高总部的邀请函，诚邀他们共同开发一个乐高机器人的项目。首先说明，干这份活要签保密协议，而且没钱拿，好处是可以在产品上留名，
两年后，第二代乐高机器人NXT问世，一经推出，销量直冲100万套。
这个项目成功后，乐高才真正感受到自家粉丝的强大。没过多久，就推出了服务粉丝的官方线上社区LEGO Ideas。
要知道多年来乐高对外一直都是那种“理想的”“神秘的”甚至有点“高高在上”的形象，这个网站的建立相当于乐高打开了创意的大门，粉丝可以把自己的设计发布上去，如果一年内点赞超过一万，乐高的产品团队就会发出官方邀请，一旦通过筛选，专业的乐高设计师会和你一同延展你的创意，成功上市后，提案者不仅可以给作品署名，还可以获得1%的销售分红，从此位居粉丝圈顶层。
这一套机制可绝对不是摆设，在乐高粉丝提交的超过36000个项目中，已经有几十套推向市场，基本都是畅销款，这让乐高再一次拉近了和粉丝的距离，而且还是双向奔赴。
当然了，除此之外，小科和他的团队对乐高还进行了包括更新供应链、增加成本审查等多层面的改革，但是最本质的改变，还是重新修正了公司发展的方向，不追流量了，把焦点再次放回“信条”和粉丝身上。
至于效果怎么样，再来看看销量曲线就知道了。从2004年的低谷走出来以后，乐高重回业界第一梯队，从此以后再也没掉下来过。
走出危机的乐高，一步步走向我们今天熟悉的样子：2014年《乐高大电影》上映，与其抱IP大腿，不如自己成为大腿；2015年又推出涵盖主机和手游等平台的游戏，既卖游戏又卖玩具。
2019年收回中国代理公司的经营权，自己卖机器人套装，推广STEAM学习方案，甚至今年直接和教育部合作办活动。
2020年，乐高在年报中披露，过去10年里他们的销售额（65.96亿美元）已经增加了3倍。
超越了开发“芭比娃娃”的美泰（45.8亿美元），“变形金刚”孩之宝（54.65亿美元），成为世界第一。
也在同一年，一个看起来跟玩具没什么关系的汽车企业——丰田，时隔五年再次登上全球销量第一的宝座，背后依靠的是一套零件组装模块生产法，而这套汽车制造的新模式，又被称为“乐高模式”。
在新的领域，乐高对人类创造力的影响，还在继续。
