主持人：雷总您好。前段时间走访市场，发现一种现象，2023年奶粉头部企业中普遍下滑，个别企业大幅度下滑。您能给乳业圈的粉丝分析一下，这是什么原因吗？

雷永军：我最近也走访了一些地方，和不少企业和经销商有过深入交流，我觉得，主要原因是：部分生产企业被渠道抛弃了。

这种现象可以追溯到十年前，那时候有家企业做到了头部，在随后的七八年时间里，被渠道抛弃，最近几年才有所缓解，走上了正途。

还有一家企业在七八年前被渠道抛弃，婴幼儿奶粉销售从30多亿下滑到现在5-7亿，直到现在还没有走出被渠道抛弃的趋势。

可以说，被渠道抛弃是婴幼儿奶粉企业的梦魇。我在过去10年推动奶粉行业从“渠道推动”模式到“品牌拉动”模式转变，从“品牌拉动”模式到“系统赋能”模式转变。虽然模式不断迭代，但是渠道是奶粉企业的基础，是营销闭环中的焊接点，尤为重要，不容出错。

消费者只有在渠道中才能够和企业产品完成交易，这个道理很简单。

主持人：雷总，听了您的解析，我们也很认同，但让人不解的是，为什么会出现大品牌、大企业被渠道抛弃呢？理论上，应该是渠道更应该喜欢销售大企业、大品牌的产品才对。

雷永军：不仅仅是你，持有这种认识的人很多，甚至很多行业专家也这样认为。

我问你一个问题，大家做生意为了什么？（为了赚钱。）

对了，第一是为了赚钱。如果一个渠道商不赚钱，会不会和生产企业一起陪玩，我想不会。第二是为了什么？我想一定是为了尊严，为了被尊重，为了高高兴兴地赚钱。尤其是做大了的渠道商，更期望被企业尊重。

还有第三、第四，第五，我想最重要的是第一、第二。

大企业不少产品在渠道已经成为通货产品，陷入了“规模不经济陷阱”，利润已经很薄，个别大品牌的产品甚至渠道商是亏损的，那谁还和你玩？因此，我们在市场上发现，很多销售额达到千万级的、甚至几千万级的经销商放弃了个别企业的品牌。另外，很多企业过去压榨经销商，觉得很正常，现在在“减量市场”的情况下，你还压榨，那只能把经销商压爆了。算啦，老子不陪你玩了。

因此，并非大企业、大品牌就一定会被渠道追捧。甚至正是因为太大，太骄傲、太自负，反而和渠道客情更紧张，更容易被渠道集体抛弃。

主持人：雷总。我也关注到一些企业为了应对传统渠道的销量下滑，大力度去做线上销售。抖音、快手、京东、天猫、自建商城小程序都在布局。有个别企业还在这里取得了不菲成绩。您怎么看这个现象？

雷永军：一叶障目，可以不见泰山，一叶也可以知秋。

在10年前，雅培将一款产品大包给一家公司做国代，我对此做过一个评论。大致内容是：雅培找国代，说明了雅培这家进口品牌在三线市场不仅没有找到方法，而且放弃了继续探索。

今天，我们看到不少大企业转型线上，虽然这个方向没有问题，但是从操作战术上来讲，说明了这些企业在线下传统渠道上黔驴技穷。

为什么这么说？

因为这些企业没有解决线下渠道的痛点问题：比如，渠道毛利下滑；比如，渠道增长下滑；比如，渠道团队组织优化；比如渠道窜货管理。等等。

不解决这些问题，基础就会动摇；不解决这些问题，经营就有极大风险。

回避问题，绕开问题是愚蠢之举。线上销售不是什么新奇事物，也不是主要增量的区域，更不是企业的救命稻草。

主持人：雷总，按照您的说法，这是一些企业的无奈之举。我们还注意到有的企业为了不占用门店和渠道商的资金，做线下扫码销售。具体做法就是终端没有产品，只有空罐，消费者扫码进入企业小程序下单，企业再返利给门店20-100元/罐不等。这种做法极大地减少了经销商、门店的资金风险，也阻止了窜货，是不是一举两得啊？

雷永军：我不认为这是一举两得的事情。

这个模式也不是新鲜事物。10年前，有个朋友在黑龙江红星乳业做销售总监，他当年就研发了这个模式，觉得很好，于是他来北京找我讨论。

我给他分析了这个事情的背后逻辑。我说，门店赖以生存的主要资源就是消费者，你通过小程序收割了门店的消费者，让门店最后怎么活？如果门店的小老板稍微有点脑子，绝对不会参与你这个无资金风险计划。

因此，这个模式有极大的缺陷。他后来推广了半年，不了了之。

这10年来，再没有人听说哪家企业有过类似想法。

现在，这个模式重新抬头，有好几家企业不仅想通过收割门店消费者销售自己的奶粉，更是希望通过运营这些消费者进入自己的小程序购买所有母婴产品类目的其他产品。我相信有不少门店会参与，但我更相信门店的老板不是傻子，他们很快就会明白这个道理。

线上有线上的生态，线下有线下的生态。

做生意最重要的是和谐，是双赢或者多赢。奶粉最终走向线上销售是迟早的事情，随着行业的变化，只要政策不限制线上，线上的占比会越来越大，这是趋势。但是，我们不能够通过掠夺线下资源的方式来做线上，这样会导致企业的渠道诚信风险，甚至会出现渠道倒戈。

我建议想做线上的企业应该开辟新思路，做线上增量，而不是将线下客户野蛮地转移线上。

现在，线下门店的生意本身就很难做，如果我们还掠夺线下，如果生产企业能够做得足够快，不等线下门店反应过来就完成了大多数的消费者运营转移，那我佩服你，无话可说，如果你做不到，那就一定会伤害门店。这种伤害，会给企业带来极大的商誉问题，我前面举的例子，头部企业为什么会被渠道抛弃，原因和此类同。

一切伤害线下门店做线上的企业都是在耍流氓。

主持人：雷总，听了您的解析，我发现做生意不仅仅是利益，还有客情。水能载舟、亦能覆舟。在您2019年提出的“减量市场”的趋势下，当前竞争非常激烈，您对企业有什么建议吗？

雷永军：我有三点建议。

第一，要稳中求进，不能变中求进。中国为什么能够最终和美国抗衡？因为中国在过去30年执行了一个基本国策——稳定压倒一切！该忍的忍，不该忍的只要动摇我们的战略基础的我们也忍。最终我们跑赢了周期，在不断改良中持续前进，成为世界第二大经济体，也成为世界上最稳定增长的经济体。我想，我们的大型、中型企业应该从中有所感悟。

第二，要重视管理和组织，做好打持久战的准备。普天盛道战略咨询机构有过一个研究：在减量市场下，未来奶粉行业前20家估计要占行业90%以上市场份额，这就是市场集中度；婴童渠道已经有10万家门店在过去2-3年中退出，未来还有5-8万门店要退出；奶粉的淘汰赛在2023年开始打响，行业竞争在未来三年可能会更加惨烈。在这种市场态势下，需要高效的组织和严密的管理。有了高效的组织和规范严密的管理，企业在战略和战术就能够执行下去，减少出错。未来被淘汰的企业就是在经营中出错的企业。

第三，一定要重塑务实的战略，减少战略出错。未来被淘汰的企业，就是在经营中战略出错的企业，摸着石头过河的时代一去不复返了。我负责任地讲，奶粉行业有70%的企业没有战略，属于边走边看边打的路子；在剩下的30%的企业中，有超过一半的企业战略不清晰、不正确，因此正在走弯路。今年，好几家应该发力增长的企业突然大幅度下滑，正是这个原因。

中国奶粉这个行业，国际咨询公司都没有研究清楚，如果他们研究清楚了，惠氏、美赞臣就会打败飞鹤、伊利、君乐宝。而内资有不少企业迷恋国际咨询公司的模型，因此走了不少弯路。我建议，企业要相信自己内部有战略性团队的认识，要务实，才能够走出困境，获得破局。